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월마트의 新성장 동력 – 소형화 & 온라인화
최근 월마트는 몸집을 줄여 소형매장을 늘리고 있는 추세이다. 또한, 월마트는 아마존 같은 온라인 경쟁업체에 대항하기 위해 온라인 사업에 5억 달러(한화 약5,087억 5,000만 원) 가량을 투자하는 등 온라인 강화 사업을 추진하고 있다.
세계 최대 유통업체인 월마트는‘소형화’‘온라인화’라는 이 두 가지 新성장 동력을 통해 소비자층을 확대하며, 경쟁자의 공세에 대항하려고 한다. 그 밖에도 새로이 조직의 변화를 꾀하는 등 다양한 전략의 변화를 통해 직면한 어려움을 극복하려 노력하고 있다.
이런 월마트의 新성장 동력을 통해 패션을 비롯한 다른 유통산업이 침체된 세계 경제 성장의 위협에서 벗어날 수 있는 방안은 무엇일지 살펴보도록 하자.
월마트가 제시하는 약속 ‘Save money. Live better’
소비자의 구매 패턴이 변화하면서 그 동안 원스톱 쇼핑 편의를 제공하는 초대형 할인매장 체인인 '슈퍼센터(Super center)'의 인기가 식어버리는 등의 악재를 겪고 있는 월마트는 변화가 필요하다. 지금 월마트의 최고경영자는 전략적으로 그들의 사업 방향을 수정하느라 매우 분주하다.
‘세계 최대 소매 업체의 최고경영자’라는 수식어를 얻게 된 후, 월마트의‘더그 맥밀런(Doug McMillon)’ 신임CEO는 경영진들과 회의를 갖고 그들에게 숙제 하나를 던져 주었는데, 그것은 美 시사주간지‘블룸버그 비즈니스위크(Bloomberg Businessweek)’紙 IT 전문기자 ‘브래드 스톤(Brad Stone)’이 저술한 책인 <아마존, 세상의 모든 것을 팝니다(The Everything Store)>를 읽으라는 것이다. 이 책은 ‘아마존(Amazon.com)’의 설립자‘제프 베조스(Jeff Bezos)’ 최고경영자와 아마존에 대해 쓴 평전으로 이 세상의 모든 것을 팔겠다는 꿈을 꾸던 제프 베조스의 거대한 성공신화를 담고 있다.
<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다(The Everything Store)>의 표지 월마트 기업의 경영진들에게 아마존에 관한 책을 읽으라는 주문은 매우 이례적이었는데, 이는 월마트는 이미 오래전 가장 성공적인 소매업체 경영 전략을 고안해낸 기업 중 하나이고, 작년에 5천억 달러(한화 약508조 7,500억 원) 가까이 매출을 달성한 최고의 유통 기업이기 때문이다. <아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>의 내용에 따르면 아마존의 제프 베조스 최고경영자는 월마트의 ‘신속하게 대처하고, 자주 실험적인 시도를 한다.’는 신조를 아마존 기업내 내면화하면서 월마트에 관해서 연구했다고 한다.
하지만 최근에는‘싼 가격’을 전면에 내걸던 월마트와 경쟁 업체간의 가격 차이가 줄어들면서 대표적인 유통 공룡 월마트는 판매부진과 고객 유입량 감소를 지켜보며 한숨 짓고 있는 것이 현실이다.
지난 5월 현재 월마트는 새로 문을 열거나 닫은 매장을 제외하고 미국 내 동일점포 매출은 5분기 연속 하락하는 추세를 보이고 있다. 그리고 6분기 연속으로 고객 유입량은 점차 감소하고 있는데, 이를 통해 월마트 투자에 대한 수익은 7년 전 20%대에서 2014년 1월 31일 17%대로 급감했다. 이러한 약세는 몇 년 동안 임원들의 상여금을 최저 수준으로 끌어내리는 결과를 낳기도 하였다.
‘유통공룡의 근심’: 월마트 주유소를 포함한 월마트의 미국 내 동일점포 매출은 1년여 전부터 변화하기 시작했다. 2014년 1분기의 동일 점포 매출은 작년 동기 대비 0.1% 감소해 5분기 연속 마이너스 성장을 기록했다. (회계연도: 1월 31일로 마감, 자료 출처: 월마트, 월스트리트저널)
또한, 월마트는 *해외 뇌물 수수 혐의로 시달렸으며, 非노조 방침을 유지하는데에 반해 일부 노동자가 노조 설립을 주장하며 세운 非노조 단체인‘OUR 월마트’가 파업과 시위를 진행하는 등 이에 대한 여러 가지 내적 어려움에 직면해 있다.
또한 외적으로는 미국 내 시장이 이미 포화상태로 해외시장은 현재 월마트 매출의 많은 부분을 차지하고 있으나, 해외 시장 진출의 핵심 시장인 멕시코와 캐나다 등에서 동일 점포 매출이 감소하는 등 고전을 면치 못하고 있다.
*월마트의 해외 뇌물 수수 협의: 2012년 4월 뉴욕타임스(New York Times)는 월마트가 자사 최대 해외 법인인 ‘월마트 데 멕시코(월멕스)’의 뇌물 상납 혐의를 알고도 이를 은폐하려 했다는 의혹을 최초 보도했다. 월마트는 월멕스가 멕시코 내 매장 설립과 관련해 멕시코 정부 관계자에 거액의 뇌물을 상납한 사실에 대해 지난 2005년 월멕스 전 임원이 구체적인 자료를 제공했음에도 불구하고 이를 미국 및 멕시코 사법 당국에 통보하지 않고 묵인한 것으로 알려졌다.
47세의 나이로 월마트 역사상 최연소 CEO가 된‘더그 맥밀런(Doug McMillon)’최고경영자에게 월마트가 가진 과거의 문제들은 그가 미래를 향해 더욱 앞으로 나갈 수 있는 밑거름이 되었다. 퇴임하는 마이크 듀크의 뒤를 이어 지난 2월 월마트 CEO로 정식 취임한 이래 월마트 경영진들은 더그 맥밀런 신임 최고경영자가 아마존이나 빠르게 확장되고 있는 *달러스토어(Dollar Store) 체인과 같이 시장을 잠식하고 있는 경쟁자들로부터 시장 점유율을 재탈환하려는 시도로서 새로운 매장 콘셉트와 온라인 전략을 가속하기 위한 긴급 지침을 지시했다고 전했다.
*달러스토어(Dollar Store): 달러스토어는 금융위기로 최근 미국 소비자들의 구매 패턴이 ‘웰빙’보다는 ‘가격’ 중심으로 바뀌고 있어 절약상품 구매를 늘리고 있다는 현상과 함께 성장하고 있는 시장으로 우리의 '1000원숍' 격으로 1달러(한화 약1,018원)이하의 저가 제품이 주력이다. 대표적으로 달러제너럴(Dollar General), 달러트리(Dollar Tree) 등이 시장을 장악했지만, 최근에는 대형 유통업체들도 이러한 시류를 반영해 경쟁에 합류하고 있다.
지난 6월 더그 맥밀런 최고경영자는 다음과 같이 설명했다.“우리는 반드시 빠르게 변화하는 시장 환경에 적응해야 합니다. 그러기 위해 우리는 많은 새로운 아이디어를 시범 운영해야만 합니다.” 확실히 속도와 상상력만으로는 수익을 척도로 하는 미국 국내 최대의 기업에게 눈에 띄는 이익 증가세를 보여주기에는 충분하지 않을 수 있다. 월마트가 해당 연도에서 1%의 매출 증가를 달성하기 위해서는 추가 매출 실적을 약 50억 달러(한화 약5조 875억 원)로 끌어올려야 하기 때문이다.
불황으로 지갑을 열기를 꺼리는 고객들이 최저 가격을 추구하는 탓에 전반적으로 미국의 경기 침체는 월마트에 약간의 안도감을 가져다 주긴 하였지만 월마트에서 푸드 스탬프 돈의 18%를 지출하는 저소득층 고객들은 경기 침체에서 회복되는 속도가 비교적 더 느리다.
*푸드 스탬프(food-stamp): 미국 농림부가 연방 정부 예산으로 운영하는 푸드 스탬프 제도란 저소득층에게 식료품 보조금을 제공하는 복지제도이다. 2008년 10월 ‘영양보충보조프로그램(Supplemental Nutrition Assistance Program ·SNAP)’으로 정식 명칭을 바꾸고, 종이 쿠폰 형식의 푸드 스탬프를 전자카드로 지급 방식을 바꾸었지만, 1939년에 처음 생긴 이래 70여 년간 푸드 스탬프로 불린 까닭에 미국인들에게는 여전히‘푸드 스탬프’라는 이름에 익숙하다.
전자카드로 변경된 푸드 스탬프
새로운 매장 형식부터 가격모델의 변화에 이르기까지 이러한 소매 업체의 새로운 변화는 이전의 월마트와는 유사점을 찾기 어렵다. 더 큰 매장이 더 좋은 것으로 홍보되고,‘가격은 언제나 저렴해야 한다.’는 기치를 내걸었던 월마트의 이전 모습과는 달라졌다는 것이다.
월마트는 올해 사상 처음으로9,105㎡에서 24,248㎡ 규모인 자사의 초대형 할인매장인 기존‘슈퍼센터’보다 작은 규모의 식료품 잡화점과 편의점 형태의 매장을 오픈할 것이다. 929㎡에서 3,716㎡ 사이 규모의 소형 매장인‘월마트 익스프레스(Walmart Express)’와 ‘월마트 네이버후드마켓(Walmart Neighborhood Market)’의 콘셉트는 평균 18,580㎡의 대규모 매장 크기와 비교하면 극히 작은 일부분이다. 이 매장은 소비자가 온라인으로 구매한 텔레비전, 자전거, 그 외 기타 항목을 직접 들려서 받아가는 픽업 스테이션(Pick-Up Station)으로도 사용된다.
월마트는 2016년까지 주류 매출을 두 배로 끌어올리는 것을 목표로 한다고 밝혔다. 월마트에 따르면, 월마트는 플로리다州와 같이 소매 유통업체가 식료품 잡화점 내부에서 주류 판매하는 것을 금지하는 州에 단독 주류 판매점을 구축할 계획을 검토하고 있다.
 월마트는 일부 州에서 단독 주류 판매점을 구축할 할 계획 검토중
그의 일부 전임자들과 달리 더그 맥밀런 최고경영자는 전자 상거래를 받아들였다. 그렇기에 대대적인 변화를 가져오기 위한 사항은 당연히 인터넷이라 할 수 있는데, 월마트는 특히 아마존의 폭넓은 제품과 가격 모델에 크게 위협을 받고 있기 때문이다.
월마트는 최근 자사의 웹사이트에서 자신의 매장의 신조로 삼던‘매일 저렴한 가격(everyday low prices)’을 조용히 폐기처분 했다. 그 대신 변동하는 데이터와 경쟁적으로 제공되는 서비스에 따라 빈번하게 가격이 변경되는‘시간 단위로 가격이 변동되는 가격 정책’을 아마존과 유사하게 사용하고 있다.
잘 구성된 월마트의 온라인 매장은 현재 146달러(한화 약 14만 8,555 원) 상당의 나이키 선글라스와 2,500달러(한화 약 254만 3,750 원) 이상의 와인 냉장고 등 이 전에 월마트 오프라인 매장에 발을 한 번도 들여 놓은 적이 없는 고객이라도 관심을 가질만한 고급 제품들을 판매하고 있다.
또한, 아마존과 유사하게 제한시간을 두는‘오늘의 할인(value of the day)’,‘시간 한정 할인(value of the hour)’등 이른바 타임 서비스를 적극 홍보하고 있다.
월마트 온라인의 ‘오늘의 할인(value of the day)’‘시간 한정 할인(value of the hour)’
지난해 월마트는 자사의 온라인 판매 증가율 측면에서 아마존을 앞서는 성과를 창출했다. 전자상거래 전문잡지‘인터넷 리테일러(Internet Retailer)’가 조사한 자료를 보면, 월마트의 올 1월 31일로 마감된 2013년도 월마트 회계연도의 온라인 매출은 100억 달러(한화 약10조 1,750억 원)로 30% 상승했다고 한다. 그에 비해 아마존은 12월 31일로 마감된 아마존의 회계연도의 전자, 미디어 제품 및 기타 제품 매출은 20% 상승한 680억 달러(한화 약69조 1,900억 원)의 수익을 올렸다.
월마트의 전자상거래에 대한 투자는 온라인 매장에서 소비자의 클릭을 더 빠르게 이끌어 내기 위한 더그 맥밀런 최고 경영자의 의지를 보여준다. 2013년 월마트는 약 5억 달러(한화 약5,087억 5,000만 원)의 자금을 전자상거래 투자에 투입했는데, 텍사스(Texas), 펜실베이니아(Pennsylvania), 그리고 브라질(Brazil) 세 곳에 온라인 서비스 센터를 새로이 오픈하고, 기술에 정통한 1,000명의 직원을 실리콘 밸리 지역에 고용하는 내용을 포함하고 있다. 이에 이어서2월에 월마트는 투자자들에게 전자상거래에 추가로 1억 5천만 달러(한화1,526억 2,500만 원)를 지출할 계획을 밝혔다.
더그 맥밀런 최고경영자의 거침없는 행보는 일부 투자자들을 불안하게 만들기도 하였는데, 그들은 작은 형태의 매장과 온라인 판매가 기존의 매장에 매출 감소를 가져오거나 수익에 불리한 영향을 주지 않을까 걱정하는 것이다.
“그것은 단순히 수많은 대형 쇼핑센터가 마차시대의 전철을 밟게 될 것이라고 말하는 것과 같이 무서운 발상입니다."라고 미국 시장조사업체 ‘울프 리서치(Wolfe Research)’의 ‘스콧 머시킨(Scott Mushkin)’분석가는 언급한다.
스콧 머시킨 분석가는 새로운 전략은 다음 몇 분기 동안에 부정적인 영향을 미치기 쉽다고 예측하긴 했지만, 그러는 반면 경영진들은 단기 결과를 초월한 그 이상을 보게 될 것이라고 밝히며“더그 맥밀런 최고경영자는 다음 분기나 내년에 실적을 내기 위해 존재하는 것이 아닙니다. 그는 월마트를 21세기로 불러내기 위해 여기 있는 것입니다.”라고 강조하였다.
월마트의 미래를 일부 엿보고자 한다면 월마트 본사가 위치한 아칸소 (Arkansas) 州 벤턴빌(Bentonville)로 가보면 된다. 그곳에는 월마트가 시범운영 중인 매장인‘월마트 투고(Walmart To Go)’가 있는데, 소비자들은 이 곳에서 돼지고기 바비큐 샌드위치를 먹고, 887㎖ 체리 콜라를 들이키고 나서, 자신의 차에 연료를 채운다. 월마트 투고의 구조는 ‘세븐일레븐’ 편의점과 1950년대의 드라이브인(drive-in)의 중간쯤 되는 형태로 보인다. 휘발유는 온라인에서는 구매할 수 없는 제품이기에 이는 월마트의 큰 도약의 기회가 될 것이다. 따라서 향후 몇 년간 2,000개의 새로운 월마트 매장에 주유소를 추가 설치 될 것으로 예상된다.
 미국 아칸소 (Arkansas)州 벤턴빌(Bentonville)의‘월마트 투(Walmart To Go)’ 매장 월마트는 매장에 많은 주유소를 추가하면서 휘발유를 큰 도약의 기회로 삼으려고 계획함
지난 4월 더그 맥밀런 최고 경영자는 소수의 경영진들에게 스케줄을 비우고, 만사 제쳐두고 먼저 회사 비행기 탑승 명단에 이름을 등록하라고 지시했다. 그리고 비행을 하기 전까지도 어떤 여행인지에 대해서 아무 말도 하지 않았다. 비행이 시작되자 마자 월마트의 이 젊은 CEO는 소비자들이 온라인으로 식료품을 주문한 후 ‘드라이브 스루(Drive-Through)’에서 받아 가는 방식을 취하고 있는 월마트 투고의 시범운영 매장으로 투어를 떠나기 위해 덴버(Denver)로 향한다는 사실을 알려주었던 것이다.
드라이브 스루를 이용하는 방식은 다음과 같다. 먼저 고객이 온라인으로 식료품 및 잡화를 주문하고, 주문이 모두 준비되면 월마트는 주문 고객에게 바로 전화를 걸어 알려준다. 그러면 고객은 퇴근길이나 귀가 길에 드라이브 스루 픽업 스테이션에 가서 주문품을 받아가면 된다. 그리고 심지어 약국도 드라이브 스루 방식으로 이용할 수 있다.
또한, 덴버는 월마트 투고가 식료품을 배달하는 서비스를 하고 있는 몇 안 되는 지역이다. 덴버에서 식료품 배달서비스가 작년 10월에 처음 시작된 이후 현재까지 수백 건의 식료품 배달이 월마트 투고 덴버 지점을 통해 이루어졌다. 이 배달 서비스를 이용한 고객들을 대상으로 설문조사한 결과, 이용 고객의 90%가 5점 만점에 4점 또는 5점을 준 것으로 평가되었다.
 픽업 스테이션으로 주문 제품을 이동하는 월마트 투고 직원  식료품 배달을 위해 준비하는 월마트 투고 직원 거대 유통 업체를 지휘하고 있기에 더그 맥밀런 최고 경영자는 월마트가 멕시코 법인의 뇌물 상납 혐의를 알고도 이를 은폐하려 했다는 의혹이나 140만 명의 월마트 노동자에게 낮은 임금을 지급한다는 지속적인 비난과 같은 이전부터 존재하던 문제점들에 집중해야만 한다.
올해 초 미국의‘전국 노동관계 위원회(National Labor Relations Board)’에서는 월마트가 노동 조건과 관련한 시위에 참가한 근로자들을 협박하거나 해고하는 등 불법적인 보복을 자행한 혐의를 제기했다. 월마트는 전국 노동관계 위원회가 제기한 이러한 혐의에 대해서 일단 부인하고 있다. 월마트는 자신들의 평균 시간당 임금인11.81달러(한화 약 1만2,017 원)는 국가 방침에 따른 것이며, 동일한 영역의 다른 업체 노동자의 임금과 비교할 때 상위 선이라 주장하고 있다.
한편, 월마트는 뇌물 수수 혐의로 진행 중인 연방 정부의 수사에 협조하고 있으며, 스스로 국제적인 철저한 조사를 하고 있다 밝혔다. 이러한 문제에도 불구하고 여전히 월마트에게는 재창조를 위해 쏟아 부을 수 있는 엄청난 자원과 함께 강력한 재정적 힘이 있다. 매출 성장 속도가 느리기는 하지만 월마트는 지난 5년 동안 700억 달러(한화 약 71조 2,250억 원)의 수익을 가져다 주었다. 이는 대략적으로‘존슨 & 존슨(Johnson & Johnson)’나 ‘펩시(Pepsi)’의 매출 수익 규모이다.
 더그 맥밀런(Doug McMillon) 월마트 최고경영자
더그 맥밀런 최고 경영자는 월마트에 목숨을 걸었다고 평가를 받고 있다. 그는 아칸소州 존즈버러(Jonesboro)에서 자랐고 16세가 되던 때 아칸소州 벤턴빌로 그의 가족은 이사를 왔다. 그 후 약 1년 뒤부터 10대의 더그 맥밀런은 월마트의 물류 센터에서 상자를 푸는 일을 하기 시작했다.
그는 월마트에서 빠르게 부상했다. 동료들은 그가 때때로 경영진들과 납품업자들이 고정적으로 출석하는 이유로 ‘월마트 교회’라고도 불리는 ‘펠로우십 바이블 교회(Fellowship Bible Church)’의 일요일 예배를 통해 경영진과의 넓은 인맥을 구축해왔다고 전한다.
38세의 나이에 그는 월마트 계열의 회원제 창고형 할인점인‘샘스 클럽(Sam's Club)의 최고 경영자로 지명되었고, 창고 부문의 370억 달러(한화 약37조 6,475억 원) 매출을 책임지게 되었다. 4 년 후 그는 월마트 국제 유닛의 책임자로 임명되었으며, 스위스 다보스 세계 경제 포럼(World Economic Forum)과 미국 아스펜 아이디어 축제(Aspen Ideas Festival)와 같은 최고의 연례행사에 참석하게 되었다.
“인생에서 반드시 결정 지어져야만 하는 중요한 의사 결정을 나열하는 목록이 있습니다. 예를 들어 누구와 결혼을 할 것인지, 어떤 회사에서 일할 지와 같은 것 말입니다. 저는 자신의 경력을 어디에서 쏟아 부을 것인가 라는 측면에서 올바른 결정을 했다고 생각합니다.”라고 더그 맥밀런 최고 경영자는 밝혔다.
더그 맥밀런은 자기 자신에게 월마트가 경쟁자와 차별화되는 제품에 초점을 맞추는 ‘구매자(buyer)’라는 이름을 붙여주었다고 동료들은 말한다. 그는 *자사 브랜드(PL) 기저귀를 탄생시켜 저소득 엄마들을 유치하고 매출을 증대하는데 이바지했다. 샘스클럽에서 그는 소규모 기업 고객에서 집중하는 전략을 다시 도입시켰고, 와이너리 투어 같은 하이엔드 아이템도 소개했다.
*자사 브랜드(private label) 상품: PL 상품, 유통업체의 우수한 품질과 상품기획력이 강화된 자체제작상품 또는 자체기획상품으로, 1997년 처음 도입되어 국내에서는 'PB(private brand)' 상품이라는 용어가 주로 사용됨
최근 그는 고전을 면치 못하고 있는 해외 시장을 거의 모든 월마트의 해외 시장 기지마다 새로운 경영진을 고용하고, 매일 낮은 가격에 우호적인 브라질, 중국과 같은 국가에서 단기적인 할인 정책에서 벗어나 새로운 변화를 마련하는 방법을 도입하려고 노력하고 있다.
민첩한 월마트로 다시 돌아가기 위해서 더그 맥밀런 최고경영자는 전직 경영진들의 조언을 구하기도 하는데, 실권을 갖게 된 직후 예를 들어 그는 1988년부터 2000년까지 월마트의 최고경영자를 역임했던 ‘데이비드 글라스(David Glass)’와 하루를 보내게 해달라는 부탁을 한 바도 있다.
“더그는 ‘내 방식대로 하고 싶다.’라고 말하는 대부분의 CEO 같지 않습니다. 그는 정열적으로 메모를 하고, 다른 사람의 경험에서 얻을 수 있는 모든 것을 배우고 싶어 합니다."라고 데이비드 글라스는 설명한다.
이 두 사람은 직원들에게 판매 중인 제품은 무엇인지, 어떤 제품이 품절되었는지 퀴즈를 내고, 주요 통로 끝 진열대에 진열하고자 하는 다양한 제품은 무엇인지 등 실질적인 질문들을 하면서 월마트 매장 통로를 걸어갔다. 정원·원예 부문을 지날 때 그 곳의 관리자는 봄 판매 시즌 동안 제품 부족 현상에 대해 특별히 걱정하는 보고를 했다. 이러한 시찰 활동은 월마트가 처한 양면의 문제를 다시 한번 강조하는 계기가 되었는데, 월마트는 사업의 특정 측면을 새롭게 개선할 필요는 있지만, 좋은 제품을 선정하고, 그 제품의 재고를 보유하는 기존의 중요 전략을 훌륭히 고수하는 것만으로도 더 나은 매장을 운영할 수 있다는 것이다.
다양한 전략적 시범 운영과 어려운 소송, 이러한 고난속에서 새로운 시도를 해내는 가운데 더그 맥밀런은 작은 일이라도 그냥 넘어가지 않도록 당부하는 메시지를 직원들에게 보냈다.
지난 3월 플로리다州 올랜도에서는‘월마트 매장 관리자 연례 회의’가 열렸다. 이 회의에서 월마트의 지젤 루이스(Gisel Ruiz) 최고운영책임자(Chief Operating Officer ·COO)는 월마트를 재정비하기 위해 관리자들에게 냉혹한 경고와 함께 *업무 개시 응원, 직원 승진, 제품 출시를 중단시켰다고 전한다.
*월마트 업무 개시 응원: 월마트 직원들이 함께 업무 시작 전 손뼉을 치고 구호를 외치면서 힘을 북돋고, 친절을 다짐하는 것으로 이를 위한 노래도 있다.
 월마트의 업무 개시 응원 구호와 응원 동작 지젤 루이스 최고운영책임자는‘셰리’라는 이름의 고객에 관한 이야기를 전했다. 그 고객은 앨라배마(Alabama)州 트로이(Troy)에 있는 월마트의 질 나쁜 고객 서비스와 지저분한 매장에 대해 불만을 제기했다. 월마트를 향한 그녀의 비난은 월마트 페이스북에 부정적인 의견을 게재한 다른 고객들의 공감을 얻었다.
월마트는 ‘셰리’라는 고객을 잃는 대신 해당 매니저를 교체했고, 고객서비스를 위해 함께 노력했다. ‘월마트 매장 관리자 연례 회의’ 기록에 따르면 개편 전에 해당 월마트 매장의 매출은 마이너스 3.3%였으나 이후 전년도 같은 기간보다 2.4% 상승했다고 전한다.
 월마트의 지젤 루이스(Gisel Ruiz) 최고운영책임자(Chief Operating Officer ·COO) 5월에 있었던‘글로벌 경영진 회의’가 진행되는 동안 더그 맥밀런 최고경영자는 경영진들도 마찬가지로 기본에 충실하면서 정량화된 목표를 달성하기 위해 돌진해야 한다고 강력히 요구했다. 그는 지저분한 매장을 청소하거나 제품의 재고가 충분히 남아있는지 점검하는 것과 같이 아주 간단한 수정으로도 매출을 1% 까지 올릴 수 있고 이는 다음 분기에 미국 내 매출을 흑자로 돌릴 수 있을 만큼의 위력을 발휘한다고 전했다.
그는 미래를 위한 전략에 집중했다고 청중들에게 밝혔다.“여러분들이 지금 해야 할 일은 지금 더 나은 수행 방법을 알아내려고 하는 것입니다.”라고 말했다.
이렇듯 월마트는 몸집을 줄이고 온라인 사업에 집중하고 새로운 매장 형식을 시범 운영 하는 등 위기의 상황을 극복하기 위해 고군분투하고 있다. 그러나 혁명적인 개혁과 수정 같은 변화 그 어느 무엇보다도 소비자들의 마음을 움직이고 위기를 극복하는 가장 간단하지만, 효과적인 방법은‘기본에 충실하라.’는 것임을 동시에 깨닫게 되었다.
유통업 못지 않게 패션업계 또한 불황의 깊은 터널에 갇혀 언제일지 모르지만, 빛을 다시 볼 날을 기다리고 있다. 이에 섬유·패션산업의 근본적인 문제점을 지적하며 아예 산업의 판을 새로이 짜야 한다는 주장이 제기되고 있다. 위기를 극복하기 위해 패션업계는 차별화된 제품 개발 전략을 세우고, 자체 경쟁력을 강화하기 위해 계속해서 새로운 판로를 개척해 나가는 등 자체적인 노력이 선행돼야 할 것으로 보인다.
하지만 월마트의 사례에서 알 수 있듯 어떤 화려하고, 완전한 새로운 전략과 대규모의 자본 투입 못지 않게 중요한 것은 기본에 충실히 하는 자세가 아닐까 한다. 어떤 고객이든 품질이 뛰어나고, 최상의 서비스를 제공받을 때 만족감을 얻게 되고 그 제품을 다시 찾게 마련이기 때문이다.
출처 : 2014.09.29 패션넷코리아
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